Noví vedoucí pracovníci ve věku mezi dvaceti a třiceti lety dnes obsazují první skutečně odpovědné pozice. Jejich nejtvrdší výtky přitom nesměřují k boomerům – míří přímo na vlastní generaci a ještě mladší kolegy.
Roky byla generace Z označována za „špatně řiditelnou", „neloyální" a „pracovně nezaujatou". Taková hodnocení přicházela převážně od starších vedoucích. Situace se ale obrací. Do čela firem nastupují lidé narození po roce 1995 a právě oni čím dál hlasitěji pojmenovávají problémy uvnitř vlastní generace.
Co říkají data z průzkumů
Z průzkumu provedeného mezi 625 HR odborníky v amerických firmách vyplývá, že značná část z nich považuje generaci Z za nejnáročnější skupinu zaměstnanců. Klíčový detail: mezi těmito hodnotiteli jsou i manažeři, kteří do téže generace sami patří. Říkají to bez obalu – s mladými spolupracovníky se pracuje nejhůř.
Dotazovaní personalisté nejčastěji zmiňují specifickou kombinaci: vysoká očekávání na straně mladých pracovníků při současně nízké toleranci ke stresu, rutinním úkolům a firemní hierarchii.
Co přesně vrstevníci vyčítají vlastní generaci
Napětí už dávno neprobíhá jen mezi staršími a mladšími. Stále více případů odhaluje třecí plochy přímo uvnitř generace Z. Mladí lídři kritizují své méně zkušené kolegy za chování, které bylo dříve přisuzováno celé jejich věkové skupině – nárokovost, neochotu k přesčasům a rychlé vyhoření nadšením.
Vzorce, na které manažeři z generace Z opakovaně narážejí, se objevují napříč různými odvětvími a různě velkými firmami. Jde zejména o:
- touhu po rychlém kariérním postupu bez dostatečných zkušeností
- nízkou toleranci k opakujícím se nebo méně atraktivním úkolům
- jednoznačné upřednostňování osobního života před pracovními povinnostmi, a to i v kritických fázích projektů
- sklon k odchodu z firmy po prvním konfliktu nebo nedorozumění
- obtíže s přijímáním zpětné vazby bez pocitu osobního útoku
- očekávání prestižních zadání bez předchozího prokázání schopností
- časté absence na pracovních schůzkách z osobních důvodů
- odmítání jakékoli komunikace mimo oficiální pracovní dobu, včetně naléhavých situací
Zajímavé je, že mnoho mladých šéfů část požadavků generace Z otevřeně podporuje – standardní pracovní dobu, jasné hranice mezi prací a soukromím, nulovou toleranci mobbingu. Frustrace přichází z něčeho jiného: z přesvědčení některých mladých zaměstnanců, že stačí přijít, „být autentický" a okamžitě dostávat zajímavé projekty.
Proč povýšení mění pohled na věc
Přechod do manažerské role obvykle přináší náhlé střetnutí s realitou: rozpočty, termíny, odpovědnost za výsledky celého týmu, tlak ze strany vedení nebo klientů. Mladí manažeři začínají na vlastní kůži prožívat napětí, o kterém dříve slýchali jen v teorii.
V tomto okamžiku řada lidí z generace Z zjišťuje, že svoboda a flexibilita, které si cení, musí nějak koexistovat s předvídatelností a odpovědností. Jakmile přejdou „na druhou stranu stolu", část chování jejich vrstevníků přestane působit autenticky – a začne ohrožovat výsledky celého oddělení.
Výzkumníci zabývající se organizačním chováním potvrzují, že změna pracovní role výrazně ovlivňuje hodnotový systém jedince. Odborníci na pracovní psychologii dokumentovali, že mladí manažeři procházejí fází kognitivní disonance mezi svými původními přesvědčeními a novou každodenní realitou.
Noví šéfové z generace Z stále častěji mluví jazykem, který by dříve odmítli – očekávají dochvilnost, iniciativu a ochotu nést odpovědnost. Jejich vlastní zkušenost s neprugnými strukturami je ale vede k hledání kompromisů.
Rozpolcená identita mezi vzpourou a obchodní realitou
Generace Z vyrůstala na příběhu o „převrácení stolu": nepracujeme jako naši rodiče, neobětujeme zdraví korporaci, nepředstíráme loajalitu, kterou necítíme. Toto rebelské éthos se dnes střetává s prostou skutečností – část jeho nositelů začíná řídit ostatní a sama musí vymáhat plnění úkolů.
Rodí se vnitřní trhlina. Mladý manažer nechce opakovat toxické vzorce, zároveň však vidí, že projekty se samy od sebe nesplní. A když členové jeho týmu odmítají odpovědnost s odvoláním na „péči o duševní zdraví", dostavuje se frustrace.
Firmy v posledních letech výrazně investovaly do benefitů, flexibilních rozvrhů a hybridní práce – přímo jako odpověď na očekávání mladších generací. Tvrdé tržní reálie ale nezmizely: klienti mají požadavky, trh se mění a konkurence nespí. Základní obchodní tlak zůstává bez ohledu na zavedené modely spolupráce.
Mladí šéfové tak stojí mezi dvěma mlýnskými kameny. Na jedné straně chtějí být lídry bez křiku a nátlaku. Na druhé straně musí dodávat výsledky. To vede k tomu, že na chování, které sami praktikovali před několika lety, reagují dnes znatelně přísněji.
Je generace Z skutečně nejobtížněji řiditelná?
Hodnocení nejmladších pracovníků jako nejproblematičtějších částečně odráží přirozený odpor ke změnám. Každá nastupující generace přináší jiné hodnoty a starší ji v tom obvykle vidí jako hrozbu. Tentokrát ale do role kritiků vstupují vrstevníci – a to celé věci dává zcela jinou dimenzi.
HR specialisté uvádějí, že největší výzvy při práci s generací Z se týkají udržení její pozornosti a motivace v dlouhodobém horizontu. Personalisté z různých měst a zemí reportují shodné zkušenosti. Konkrétně jde o:
- udržení mladých zaměstnanců ve firmě déle než jeden až dva roky
- budování motivace, která přesahuje výši mzdy
- přeměnu kreativity na pravidelně dosahované výsledky
- rozvoj schopnosti týmové spolupráce v generačně různorodých kolektivech
To neznamená, že předchozí generace byly bez chyby. Spíše to ukazuje, že pracovní modely formované po desetiletí nestíhají tempo společenských proměn. Generace Z nechce předstírat, že práce je smyslem existence, a zároveň očekává od zaměstnavatele skutečný rozvoj, zajímavou náplň práce a dobrou atmosféru.
Co mohou udělat firmy i samotní mladí lídři
Místo nálepkování celých ročníků jako „nárokovitých" nebo „líných" hledají firmy čím dál konkrétnější řešení. Mladí manažeři potřebují podporu v podobě praktických školení – jak vést tým, jak zvládat obtížné rozhovory, jak budovat autoritu bez silácké rétoriky.
Z pohledu organizace se jako klíčové ukazuje jasné sdělení očekávání hned od prvního pracovního dne. Mladý zaměstnanec, který přesně ví, podle čeho bude hodnocen, vnímá zpětnou vazbu méně jako osobní útok. Vedoucí z generace Z pak snadněji formuluje požadavky, pokud má sám dobře definovaná kritéria úspěchu.
Pro generaci Z jako celek jde o zajímavý test dospělosti. Část jejích příslušníků bude i nadále volit svobodu před stabilitou. Jiní se pokusí skloubit citlivost vůči vlastním hranicím s odpovědností za výsledky ostatních. Na tom, jak si tato skupina poradí v roli šéfů, z velké míry závisí podoba kanceláří a týmů v nadcházejících letech.
Pro český trh práce jsou závěry ze zahraničních průzkumů konkrétním vodítkem: mladí pracovníci nikam nezmizí a mladí šéfové je budou hodnotit stále přísněji – stejně přísně, jak byli kdysi hodnoceni oni sami. Otázka už nezní, kdo má pravdu. Otázka zní, jak nastavit pravidla hry tak, aby firmy fungovaly a lidé přitom neměli pocit, že jim práce pohltila celý život.
